La gestion du changement.

Que ce soit à l'échelle de l'entreprise ou au niveau d'une équipe, introduire du changement dans une organisation rodée ne se fait jamais sans remous. Pour surmonter les freins psychologiques, une règle d'or : impliquer les collaborateurs.


 

A près toute annonce de changement, un manager peut se trouver en face de trois réactions : les "pour", les "contre" et les "indifférents", rappelle Françoise Kourilsky, également consultante en conduite du changement et auteur de "Du Désir au plaisir de changer". Savoir les repérer est essentiel pour bien s'adresser à chacun d'eux.


"Il doit également tenir compte du fait qu'une résistance collective sera toujours plus forte que la somme des résistances individuelles qui la compose."

 I l s'agit tout d'abord d'explorer le changement envisagé avec le regard de chacun de ses collaborateurs ou de chaque grande catégorie de salariés. "L'une des erreurs à ne pas commettre serait de partir de son point de vue à soi pour conduire le changement, met en garde Françoise Kourilsky. Il faut partir du monde de l'autre, au risque sinon de s'enfermer dans un monologue." Qu'est-ce qu'il gagne et qu'est-ce qu'il perd avec ce changement ? A quoi risque-t-il de s'opposer : au contenu, à la personne qui le porte, à la manifestation du pouvoir qui en résulte ? Autant de questions que peut se poser le manager avant de se lancer dans une communication. "Il doit également tenir compte du fait qu'une résistance collective sera toujours plus forte que la somme des résistances individuelles qui la compose. Le collectif a par exemple plus de chances de refuser un compromis que les personnes auraient par ailleurs accepté individuellement." Anticiper l'effet de groupe est donc stratégique.


"Ne pas partir de son point de vue à soi pour conduire le changement mais partir du monde de l'autre"

Enfin, il existe différents profils de personnes dont les caractéristiques conduiront à une réaction différente face au changement. Certains ont naturellement tendance à "être d'accord". Ils offrent une bonne écoute quand on leur parle. D'autres partent tout de suite dans l'opposition, l'argumentation. Ils fonctionnent sur le mode du désaccord. Une autre dichotomie rencontrée est celle du raisonnement par avantages ou par inconvénients : certains voient d'abord le blanc avant le noir, le positif avant le négatif. Pour d'autres, c'est l'inverse. "Le facilitateur est plutôt câblé 'en accord' et 'par avantages'. Il a tendance à acquiescer de prime abord puis il réfléchit, peut se faire influencer par d'autres, plus critiques, et se retrouver dans la position délicate de celui qui a dit 'oui' trop vite". Multiplier les alliés dès le début est donc, pour le manager, une stratégie qui peut se retourner contre lui.

 Certains profils sont plus enclins à la résistance. "Plus les gens sont exposés à des routines, plus ils verront le moindre changement comme une catastrophe". Enfin, plus leur niveau d'insatisfaction sera élevé, plus il sera aisé de les faire changer. "Il est dangereux de créer un niveau de confort trop important chez ses collaborateurs".


Boileau disait : "...ce qui se conçoit bien s'énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément...."

"...ce qui se conçoit bien s'énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément..."

Les managers qui ont la charge de piloter des changements peuvent adopter cette citation comme fil conducteur de leur démarche. Plus leur conception du changement est claire, plus il leur est facile de communiquer sur le sujet. Ce faisant, ils trouvent les mots justes et s'adaptent facilement aux populations qui auront à mettre en œuvre les changements.

Le changement dans une structure est, par définition, le passage d'une situation actuelle connue, vers une situation future souhaitée. Il implique un cheminement. Ce changement présente normalement une amélioration de l'efficience (efficacité aux moindres coûts) par rapport à la situation de départ.

Pour préparer ce changement, il faut alors l'étudier sous 2 aspects :

  • La faisabilité,
  • La mise en œuvre.

Pour mener ces études, interviennent alors 3 groupes d'acteurs :

  • Les décideurs = La chaîne de management
  • Les exécutants = Les collaborateurs
  • Les facilitateurs = Le groupe projet

Qui se répartissent 6 phases préparatoires :

  • Le point de départ
  • Le point d'arrivée
  • Les moyens
  • Les raisons
  • Le rythme
  • La volonté
gestion du changement cible

Gestion changement faisabilit

Elles définissent la faisabilité.

  • Le diagnostic du point de départ ou encore l'état des lieux.
  • L'élaboration et la définition du point d'arrivée.
  • L'identification des moyens, humains et matériels, qu'il faut développer pour mettre en œuvre le changement et atteindre le point d'arrivée.

Il s'agit, ici, d'avoir une bonne compétence en "gestion de projet". L'objectif des intervenants est de présenter à la chaîne de management des faisabilités pour s'améliorer.

Ces trois phases et compétences sont assez souvent maîtrisées, mais ne suffisent pas à elles seules à maîtriser le changement.


Gestion changement8

Elles définissent la mise en œuvre.
  • Les raisons et nécessités de changer.
  • Le rythme que devra prendre ce changement.
  • La volonté de mettre en œuvre ce changement.
  • Les raisons / nécessités : Changer, de manière pérenne, les habitudes et les organisations des gens, qui font le plus souvent correctement leur travail, ne va pas de soi. Il faut que les gens perçoivent l'utilité du changement envisagé et y adhèrent. "Donner du sens" et de la "perspective" au changement facilitera cette adhésion.

A ce stade, la nécessité du changement n'est souvent qu'une "vision du futur" que la chaîne de management ne fait que percevoir. Elle y réfléchit depuis un certain temps. Il lui faut des informations complémentaires pour décider d'engager ou non les changements. Elle va devoir constituer des groupes de réflexions qui auront pour objectif de préciser la faisabilité et la mise en œuvre de sa vision. Ce faisant, elle sera amenée à expliquer et communiquer sur les raisons qui ont abouti à la constitution de ces groupes de travail.

  • Le rythme : La vision stratégique de la chaîne de management a fait apparaitre une "raison/nécessité" de changement pour s'adapter aux contraintes émergentes. Les faisabilités et l'urgence de la "raison/nécessité" de changement vont lui permettre de déterminer le rythme de mise en œuvre et donc les délais de réalisation.
  • La volonté : Un navire, dans la tourmente, augmente rapidement ses chances d'arriver à bon port si l'ensemble de l'équipage est solidaire et concentre toute son énergie vers le but à atteindre que lui aura fixé son capitaine.

Une fois la décision prise d'engager les changements, la chaîne de management aura à cœur de montrer son adhésion en s'appropriant les différents projets.

Ce n'est qu'en constatant la détermination, l'implication et la volonté de la chaîne de management que les futurs acteurs du changement se sentiront utiles, reconnus, motivés et développeront les efforts nécessaires à la réussite de ce changement.


Acteurs principaux : La chaîne de management.

Gestion changement1 v ouloir enclencher des changements majeurs sans raisons pertinentes vous amènera à utiliser votre pouvoir hiérarchique. Vous entrerez, alors, dans un rapport de force avec vos collaborateurs qui ne verront pas l'intérêt de perturber une situation qui leur semble correcte. Ce rapport de force créera des rejets et/ou des situations de blocages. Il dégradera l'efficience de votre structure.

Il y a de multiples "raisons/nécessités" qui justifient d'enclencher des changements dans une structure. Tel organisme de tutelle exige un retour à l'équilibre de l'établissement avant d'octroyer de nouvelles subventions. Un concurrent grignote de manière inquiétante vos parts de marché. Des "clients/patients" se détournent de votre offre de services et vont voir ailleurs. Une innovation majeure vient d'émerger ce qui rend votre offre de service obsolète alors que vous étiez leader sur le secteur, etc.

"Le cœur a ses raisons que la raison ne connait point."..."

 Toutes ces raisons sont de très bonnes raisons pour enclencher des changements. Pourtant de multiples exemples montrent qu'il ne suffit pas d'avoir de bonnes raisons pour que les collaborateurs les acceptent sans broncher. Pascal disait "Le cœur a ses raisons que la raison ne connait point".

La chaîne de management une fois identifiée le risque, se projette dans l'avenir. Elle cherche à répondre à la question : quels sont les enjeux et impacts du risque émergent? Cette étape permet d'expliquer pourquoi elle lance un processus de réflexion et de cerner le périmètre concerné.

Ce périmètre est alors défini le plus précisément possible. Ainsi défini, chaque collaborateur saura s'il est concerné par les prochaines phases de l'étude et les éventuels changements à venir.

 La définition du périmètre a pour vocation d'éviter au maximum l'effet tâche d'huile. Cet effet consiste, petit à petit au cours de l'analyse, à intégrer d'autres parties. Les ressources se diluent tout en mobilisant de plus en plus de monde pour des résultats souvent décevants. Les prochaines tentatives de changement seront alors plus difficiles.

Le risque, les conséquences et le périmètre  ayant été identifiés, la chaîne de management cherche à comprendre et à accepter les "raisons/causes" qui ont mené la structure dans cette situation. Elle élabore une vision stratégique claire par rapport à ce qu'il faut changer.

Plus important encore, ce qui lui sera possible de changer.

A cette phase, très souvent, un groupe projet est constitué. Un plan de communication à l'intention des collaborateurs est élaboré et mis en œuvre. Il donne la "raison/nécessité". Il présente le groupe projet. Il présente les objectifs assignés au groupe projet (La faisabilité du changement).

La communication, une fois réalisée, déclenche alors la première phase de l'étude de faisabilité : le "Point de départ" ou état des lieux.

Objectifs à atteindre :

  • Avoir une vision claire des risques à venir.
  • Partager une vision commune de l'avenir.
  • Définir le périmètre concerné par le changement.
  • Préparer la communication sur les raisons qui amènent à déclencher un processus de réflexion et de changement.
  • Préparer les esprits aux changements qui émergeront de la réflexion.
  • Introduire le groupe projet en charge du pilotage de la réflexion.
  • Informer les collaborateurs de la communication mise en place pour suivre le processus de réflexion.

Outils à mettre en œuvre :

  • Réunions de direction, de "brainstorming", séminaire.
  • Plan de développement "stratégique".
  • Veille concurrentielle.
  • Analyse des historiques de l'activité (tableaux de bords, standards, statistiques, indicateurs, ...).

 


Acteurs majeurs : Groupe projet et collaborateurs.

Gestion changement2c 'est l'état des lieux.
  • Il est confié à un groupe projet.
  • Il doit être factuel et concret.
  • Il est étayé par des mesures, des indicateurs, des tableaux de bord, des analyses historiques, des observations terrain, des études de concurrences etc.
"... être factuel et concret, étayer par des mesures, des indicateurs,..."

Faîtes participer les intervenants terrains. Cela permet de coller au maximum à la réalité des faits et amène les gens à s'exprimer sur leur quotidien.

Vous démontrerez l'acceptation du constat par le terrain, lors de la validation, si les intervenants terrains acceptent de présenter eux-mêmes les constats avec les forces et les faiblesses.

Objectifs à atteindre :

  • Montrer l'engagement de la chaîne de management lors de la communication de démarrage de projet.
  • Communiquer sur les raisons qui ont motivé sa décision d'engager une réflexion.
  • Faire prendre conscience que certains éléments doivent être améliorés.
  • Clarifier la situation actuelle en terme d'efficience (efficacité au moindre coût).
  • S'appuyer sur des éléments factuels lors des communications à venir.
  • Définir les bases de référence pour mesurer ultérieurement les améliorations que les changements apporteront.
  • Motiver les choix qui seront faits.
  • Valider, conjointement, le point de départ. La chaîne de management et les intervenants terrain partagent ainsi une vision commune de la situation.

Outils à mettre en œuvre :

  • Réunions de lancement, de pilotage, de "brainstorming" et de validation.
  • Interviews des intervenants.
  • Analyse des processus et flux documentaires.
  • Analyse des historiques de l'activité (tableaux de bords, standards, statistiques, indicateurs, ...).
  • Études terrain.

Acteurs majeurs : Groupe projet et collaborateurs.

 Gestion changement3A partir de l'état des lieux, des réflexions sont menées par un groupe projet, des groupes de progrès, des réunions "brainstorming".

Des solutions d'améliorations sont élaborées, discutées, chiffrées et proposées.

Là encore, les intervenants terrain doivent être associés et écoutés.

A cette étape, vont  apparaitre les premières oppositions ou résistances.

Les changements potentiels émergent. Les avantages pour la structure se concrétisent.

Les intervenants prennent conscience qu'ils vont devoir changer leurs habitudes de travail. Ils vont devoir apprendre à faire autrement, et parfois ne plus faire du tout!

Les incompréhensions et les peurs surgissent engendrant objections, résistances, blocages.

"... chiffrer, en situation pérenne, les améliorations, les gains par rapport à la situation actuelle "

 Apparaissent également de nouvelles informations expliquant des dysfonctionnements qui n'ont pas été livrés lors du diagnostic de départ. Le collaborateur espère ainsi amener la chaîne de management à repenser, retarder ou annuler le changement envisagé.

Il faut se dire alors qu'une personne qui résiste est une personne qui se sent concernée par son environnement.

Par une "communication positive" et une écoute des intervenants, le groupe projet transformera ces résistances en force de proposition.

En partant du point de vue de l'intervenant, en l'écoutant et en l'accompagnant dans son processus de réflexion, l'équipe projet lèvera, progressivement, la plupart des résistances. Elle obtiendra, au passage, de nombreuses propositions d'améliorations.

 

  • Chaque solution doit être, alors, évaluée au regard de la situation actuelle.
  • Un problème peut faire l'objet de plusieurs solutions.
  • Les solutions envisagées sont chiffrées mesurées et ordonnées suivant des critères précis et partagés.
  • Les inconvénients et avantages sont listés pour faciliter la communication ultérieure.

 

Aucun choix de solution n'est fait à cette phase!.

 

Objectifs à atteindre :

 

  • Faire émerger les objections, résistances ou situations de blocage et donc anticiper les réactions au changement.
  • Entamer des processus de réflexion, par chacun, sur les changements à venir.
  • Partager une vision claire de la situation future.
  • Être factuel lors des moments d'échange et de communication.
  • Formaliser les améliorations et les hiérarchiser en terme d'avantages et d'inconvénients.
  • Chiffrer, en situation pérenne, les améliorations et les gains par rapport à la situation actuelle.
  • Commencer à vérifier la faisabilité, ou non, de la vision stratégique.
  • Le point d'arrivée doit être validé conjointement  par la chaîne de management et les intervenants terrain. Ils partageront ainsi une vision commune sur les solutions qui pourraient être mise en œuvre.

 

Outils à mettre en œuvre :

 

  • Réunions de travail, de "brainstorming", de pilotage, de validation.
  • Benchmark
  • Visites d'autres structures.

Acteurs majeurs : Groupe projet et collaborateurs.

"Chiffrer les coûts de mise en œuvre des solutions envisagées ."

Gestion changement4

L es solutions ont été élaborées.

  • On connait le gain par rapport à la solution actuelle.
  • On ne connait pas encore les coûts de développement.
  •  C'est bien la raison d'être de cette phase : chiffrer les coûts de mise en œuvre des solutions envisagées.
  •  Le groupe projet et les collaborateurs concernés vont évaluer  les moyens qu'il faut mettre en œuvre pour réaliser chaque solution.

Ces moyens sont principalement de 2 natures :

  • Les ressources humaines
  • Les moyens matériels

Les ressources humaines  : Elles sont évaluées en nombre et en compétences.

En nombre, car les nouvelles solutions envisagées peuvent nécessiter, selon les cas, des augmentations d'effectif pour absorber une augmentation de charge, ou des baisses d'effectif en cas de redéploiements sur d'autres activités.

En compétences, car une nouvelle activité fait appel à des compétences que la structure n'a pas encore acquise. Le groupe projet s'appuie, alors, sur la DRH pour intégrer ces éléments dans sa GPMC (Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences).

Les moyens matériels : Il en va de même pour les moyens matériels qu'on veille à définir le plus précisément possible afin d'en calculer les coûts associés.

Cette troisième phase étant finalisée, la faisabilité du changement est démontrée.

  • La chaîne de management peut décider de la  mise en œuvre, ou non, du changement.
  • Elle peut comparer les gains calculés au point d'arrivée et les coûts résultants des moyens à mettre en œuvre.
  • Elle détermine si le retour sur investissement est en accord avec sa vision stratégique.

Objectifs à atteindre :

  • Définir les ressources humaines en nombre et compétences et leurs coûts associés.
  • Définir les moyens matériels nécessaires et leurs coûts associés.
  • Estimer les retours sur investissement escomptés.
  • Décider de la mise en œuvre ou non des solutions élaborées.

Outils à mettre en œuvre :

  • Calculs prévisionnels d'adéquation charge / capacité.
  • Études de process, de flux, de modes opératoires, gammes, nomenclatures ...
  • Appels d'offres
  • Études financières (Plan de formation, recrutements, Investissements, ROI, BFR, Amortissements,...)

 

 


Acteurs majeurs : La chaîne de management / Groupe projet.

Gestion changement5Le groupe projet et les collaborateurs, ont fourni tous les éléments sur la "faisabilité" du changement.

  • Les solutions et les moyens sont connues et chiffrées.
  • Les éléments délicats générant des résistances ou risque de blocage sont identifiés.

La chaîne de management va donc pouvoir planifier le changement.

Le rythme que la chaîne de management va décider de mettre en œuvre est, alors, fonction de 3 facteurs principaux.

  • L'urgence de la raison/nécessité.
  • La capacité à acquérir les moyens nécessaires.
  • Le niveau des résistances au changement des collaborateurs.

L'urgence de la raison/nécessité : Parfois, elle s'impose à la chaîne de management via un acteur extérieur à la structure qui exige un changement. Tel organisme de tutelle donne un délai de réalisation des changements pour obtenir des subventions/aides supplémentaires. Une banque veut un retour à l'équilibre avant d'octroyer de nouvelles facilités financières sur un projet majeur de la structure. Un partenaire financier veut une adaptation de la structure avant d'accepter une augmentation de capital, etc.

"... c'est ce facteur qui déterminera la date butoir de mise en œuvre du changement..."

D'autres fois, c'est la chaîne de management qui introduit la nécessité de changement au regard de la vision stratégique qu'elle souhaite mettre en œuvre pour s'adapter à l'évolution du secteur d'activité.

Quelle que soit l'origine de la "raison/nécessité", c'est le facteur d'urgence qui détermine la date butoir de mise en œuvre du changement. Tous les acteurs doivent toujours l'avoir en point de mire, le groupe projet, les collaborateurs et bien sûr la chaîne de management.

La capacité à acquérir les moyens nécessaires : Le groupe projet et les collaborateurs ont défini les moyens nécessaires pour mettre en place les solutions envisagées et clore ainsi l'étude de faisabilité.

La chaîne de management arbitre alors et choisit parmi les propositions de solutions formalisées en fonction des compétences particulières et/ou des matériels nécessaires à la maîtrise du processus :

  • A-t-on les compétences actuellement ou doit-on les acquérir?
  • A-t-on la capacité et le temps de les acquérir dans le délai défini précédemment?
  • Est-ce qu'on les acquiert en interne (DRH, plan de formation, GPMC etc.) ou est ce qu'on va les chercher à l'extérieur (embauche ou sous-traitance)?

"... il sera toujours nécessaire de mettre à disposition des ressources matérielles et humaines ..."

Les mêmes questions se posent pour les moyens matériels.

A ce stade tout repose sur la capacité de la structure à trouver les moyens humains et matériels. Quelle que soit l'importance d'un projet de changement, il sera toujours nécessaire de mettre à disposition des ressources matérielles et humaines pour le mener à terme.

Le niveau des résistances au changement des collaborateurs : Ces résistances peuvent être de différentes natures.

  • Individuelles, un collaborateur n'a pas les compétences et a peur de ne pas pouvoir les acquérir le moment venu.
  • Collectives, le changement nécessite des adaptations d'horaires, d'affectations, de grille salariales, qui doivent faire l'objet de négociation avec les représentants du personnel.

Normalement, tous ces points ont été identifiés dans les phases préparatoires de faisabilité. Les surmonter et les résoudre va prendre du temps.

En fonction des solutions qu'elle retient, la chaîne de management est alors vigilante à les faire figurer dans le planning de mise en œuvre du changement. Elle y consacre le temps nécessaire. Ainsi, chacun ayant des craintes voit, par avance qu'elles sont abordées et traitées en temps voulu avec des délais de résolutions.

Cette cinquième phase voit sa clôture par :

  • L'élaboration du planning de mise en oeuvre.
  • Le plan de communication.
  • Les indicateurs et tableaux de bord de pilotage du changement.
  • L'attribution des responsabilités.

Objectifs à atteindre :

  • Valider la faisabilité de la vision stratégique pour adapter la structure.
  • Définir les délais de mise en œuvre.
  • Finaliser les arbitrages par le choix des moyens.
  • Anticiper les points et moments de résistance au changement.
  • Définir le planning de mise en œuvre.
  • Définir les indicateurs et tableaux de bord de pilotage du projet.
  • Attribuer les responsabilités à chacun.
  • Finaliser le plan de communication.
  • Permettre à l'ensemble de la chaîne de management d'être cohérente et en phase avec le changement à venir.

Outils à mettre en œuvre :

  • Planning de projet (diagramme de pert, de gant, ...)
  • Outils de suivi des plans d'action avec pour chaque plan d'action un responsable, une date de réalisation, les objectifs chiffrés.
  • Tableaux de bord et indicateurs de mise en œuvre.
  • Plan de communication à l'attention des collaborateurs.

 Acteurs majeurs : La chaîne de management.

Gestion changement6Le projet de changement est maintenant bouclé.

  • La faisabilité est confirmée.
  • Les solutions sont connues et définies.
  • L'augmentation de l'efficience  démontrée.
  • Les délais de réalisation sont posés.
  • Les tâches et responsabilités sont clairement réparties.
  • La communication est formalisée.
  • Les objectifs à atteindre sont validés.
  • Le tableau de bord de pilotage du changement et ses indicateurs sont prêts.

Le changement peut donc être initialisé.

" La chaîne de management a-t-elle la volonté de mettre en œuvre le changement? "

 A ce stade, la structure sait qu'elle peut changer et continuer à s'adapter à l'évolution de son secteur d'activité. Elle a acquis une très bonne visibilité sur la période qui s'annonce. Elle a anticipé au maximum les difficultés qui ne vont pas manquer de se présenter.

Si le changement est faisable, la question à se poser maintenant est : "La chaîne de management a-t-elle la volonté de mettre en œuvre le changement? Le veut-elle vraiment?

Comment la volonté de la chaîne de management va devenir effective et visible?

Par la maîtrise des projets à venir. Même si, en tant que manager, mon secteur est en dehors du périmètre du changement, mes collaborateurs ne manqueront pas de me poser des questions, inquiets qu'ils seront que cela puisse les toucher à un moment ou un autre. En tant que manager, je dois pouvoir accéder à leurs demandes d'informations par une très bonne connaissance des projets en cours.

Par l'adhésion, le soutien, et la participation active de chaque manager de la chaîne de management au changement qui va s'opérer. Les discussions, les échanges, les désaccords ayant eu leur temps dans les précédentes phases, les arbitrages ayant été rendus, chaque manager doit mettre ses doutes de coté, se montrer solidaire et s'impliquer dans le changement.

Par une communication maîtrisée, cohérente, homogène et adaptée à chaque niveau hiérarchique. Les collaborateurs feront davantage confiance à une chaîne de management parlant le même langage. Ils ne manqueront pas d'échanger entre eux, au sein d'un même service, mais également avec des collègues d'autres services. Avoir les mêmes informations de sources différentes rassurera sur la maîtrise du changement par la chaîne de management et sa volonté à le conduire à son terme.

Par un management de proximité réel et factuel du changement par chaque manager concerné. Encadrer, manager, former, accompagner, encourager, les collaborateurs reste du ressort du manager de secteur. Les actions à entreprendre sont maintenant la propriété de chaque secteur.

Le groupe projet ou le chef de projet ne peut en aucun cas se substituer à l'autorité hiérarchique. Leur rôle principal a été de conduire l'étude de faisabilité et d'apporter un maximum d'éléments à la chaîne de management pour que cette dernière puisse décider du changement, puis le conduire et le mettre en œuvre. En phase d'installation, le chef de projet et le groupe projet, s'ils sont maintenus, sont en retrait. Idéalement, Ils sont en support à la demande des managers.

Par l'implication de la direction. Le changement qui s'opérer est la résultante d'une vision stratégique conçue par la direction de la structure. Il est de son ressort d'en assumer le pilotage. Elle doit donc :

    • S'assurer de son bon déroulement.
    • Être présente pour adapter le plan de départ.
    • Constater la réalité des progrès réalisés.
    • Communiquer régulièrement sur l'avancement du changement.
    • Reconnaitre les efforts et contribution de chacun.

 Tel le commandant d'un navire qui fixe un cap, se faisant, conduit son navire et son équipage dans une zone de turbulences, reste présent sur le pont, garde les yeux fixés sur le cap, motive son équipage et finalement mène tout le monde à bon port.

Objectifs à atteindre :

  • L'implication de la chaîne de management.
  • Montrer la détermination à réussir le changement.
  • Renforcer la cohésion de la chaine de management.
  • Être au cœur du changement et le partager avec les collaborateurs.
  • L'appropriation des changements en y participant.
  • Assumer pleinement le rôle de la chaîne de management.
  • Obtenir l'adhésion des collaborateurs.

Outils à mettre en œuvre :

  • Le plan de communication.
  • Les tableaux de bord de pilotage des projets.
  • Les suivis de plans d'actions.
  • Les réunions de direction, de service, de pilotage, d'avancement.

 


Nous y voila! Les 6 phases préparatoires sont achevées. La chaîne de management tient son projet de changement. La sixième phase "Volonté" se poursuivant dans la mise en œuvre du changement.

La chaîne de management va pouvoir :

  • Communiquer vers les collaborateurs.
  • Déclencher les mises en œuvre.
  • Piloter le changement.

C'est à ce moment là qu'elle va se retrouver confrontée aux quatre phases psychologiques que la plupart de ses collaborateurs vont traverser. Pour corser le tout, chaque collaborateur les traversera à un rythme qui lui est propre.

 

 


Le graphe ci-dessous ne se borne pas à décrire les 4 phases psychologiques que vont traverser les collaborateurs. Il intègre également le rôle de la chaîne de mangement en parallèle de chaque phase vécue par les collaborateurs. Il montre également l'impact que les comportements des deux populations ont sur l'efficience de la structure en fonction de l'avancement du projet.

 

Lors d'un changement les collaborateurs passent, la plupart du temps, par les 4 phases suivantes :

 

  • La résistance
  • L'écoute
  • L'apprentissage
  • L'acceptation

 

Que la chaîne de management par son implication gére en :

 

  • Communiquant
  • Guidant
  • Encourageant
  • Reconnaissant

 

 gestion changement phases psy

 


Anticipez les réactions au changement.

Commemanager, même si vous n’êtes pas l'initiateur du projet de changement, vous avez la responsabilité d’une équipe. Cette dernière aura besoin que vous la prépariez en douceur aux remous que le changement risque fort de susciter.

Sauf confidentialité exigée, parlez en à vos collaborateurs les plus proches et réunissez votre équipe (qui aura de toute façon compris que le vent tourne avant même que vous n’ayez commencé à ouvrir la bouche…) pour leur expliquer le projet dans les grandes lignes.

En plus de la confiance que vous leur offrez en leur communiquant l’événement, cela vous permet également de savoir :

  • Quels sont les enthousiastes sur qui vous allez rapidement pouvoir vous appuyer.
  • Les pessimistes  qu’il vous faudra convaincre.
  • Les craintifs qui auront davantage besoin d’être rassurés.
  • Elle montre que votre collaborateur est fortement et émotionnellement impliqué dans son travail.
  • Une résistance est à la fois un obstacle et un moteur.

Le choc : Soyez conscient du choc que va provoquer l'annonce du changement.

"  Qu’il soit positif ou négatif, un changement provoque dans tous les cas une émotion forte . "

Nous ne réagissons pas tous de la même manière face au changement. Là où certains voient tout de suite opportunités et progrès, d’autres angoissent ou rejettent l’idée avec violence.

La phase de résistance est activée par le choc de votre annonce. Qu’il soit positif ou négatif, un changement provoque dans tous les cas une émotion forte. La plupart des gens faisant bien leur travail, la nécessité de changement ne s'impose pas naturellement à eux. Elle provoque ainsi des réactions d'incompréhension.

La colère : Laissez les collaborateurs exprimer leurs frustrations.

La colère est saine.

  • Elle montre que votre collaborateur est fortement et émotionnellemet impliqué dans son travail.
  • Une résistance est à la fois un obstacle et un moteur.

Elle est un obstacle si on veut la combattre mais devient un moteur si on accepte de l'utiliser. Par une "communication positive" vous ferez progressivement évoluer cette colère en force de proposition. Vous n'avez pas vraiment le choix, sinon, cette fureur contenue et refoulée risque fort d’exploser à posteriori et pas forcément au moment où vous l'auriez choisi.


 

 Découverte du sens : Le temps, gage de la réussite.

 

Si vous souhaitez éviter l’effet "cocotte-minute" de vos collaborateurs :

 

  • Donnez leur la parole.
  • Provoquez des entretiens individuels.
  • Tenez-vous prêt à recevoir des coups (au sens figuré bien entendu…).
  • Ne vous sentez pas personnellement visé.
  • Surtout, acceptez cette colère et n’allez pas trop vite dans la mise en place de nouvelles solutions.

 

"  Permettez à vos collaborateurs de prendre le temps d'exprimer leurs inquiétudes, leurs doutes, leurs frustrations. "

 

Il faut également garder à l'esprit que le temps de la direction n'est pas celui des équipes. Avant qu'il ne soit exposé aux collaborateurs, le projet mature longtemps dans l'esprit des décideurs. Ce temps d'adaptation qu'ils prennent pour eux, les managers doivent aussi le restituer à leur équipe.

 

Permettez à vos collaborateurs de prendre le temps d'exprimer :

 

  • Leurs inquiétudes.
  • Leurs doutes.
  • Leurs frustrations.

 

Cela vous apportera des éclairages nouveaux sur des blocages et par une "communication positive" d'amener vos collaborateurs, d'eux-mêmes :

 

  • A proposer des solutions.
  • De trouver du sens aux actions qu'ils seront amenés à mettre en œuvre.
  • De commencer à s'approprier le changement.

 

" Même si des doutes persistent les collaborateurs sont prêts à faire des essais, à tester quelques solutions. "

 Vos collaborateurs ont réagi plus ou moins bien. Il s’agit à présent de les mobiliser !

  • Appuyez vous sur les soutiens que vous aurez identifiés.
  • Confiez leur des responsabilités.
  • Ouvrez le  projet à tous les talents.

Ne cantonnez pas chacun dans son domaine d’activité mais, dans la mesure du possible, soyez ouvert aux propositions qui vous seront faites.

A ce stade, vos collaborateurs ont :

  • Trouvé du sens au changement que vous souhaitez opérer.
  • Constaté par eux-mêmes l'accompagnement et l'implication de la chaîne de management.

Même si des doutes persistent, les collaborateurs sont prêt à faire des essais, à tester quelques solutions.

Ils entrent alors dans la phase d'apprentissage avec des paliers de progression.

Vous devez alors :

  • Les soutenir.
  • Les accompagner.
  • Les encourager dans leur progression.

La mise en place des tableaux de bord et leurs indicateurs pour piloter l'apprentissage, sera d'une aide précieuse pour montrer les progrès et encourager les collaborateurs.


 

"Le collaborateur maîtrise  à nouveau son poste. "

 

 Le changement ne se ressent plus.

 

  • Le collaborateur maîtrise à nouveau son poste.
  • Il travaille sans pénibilité particulière et de manière pérenne.
  • Il perçoit son environnement de travail comme normal.

Dans l’apprentissage des méthodes en conduite du changement, l’un des premiers points abordés est la "résistance" au changement. Pour illustrer ce processus de "résistance", puis celui de son acceptation, on utilise un schéma, une courbe nommée la "vallée de la peur" ou la" vallée des larmes". Il faut être extrêmement prudent quant à l’usage de cet "outil".

" il est très délicat d’utiliser cette courbe dans des contextes de projets "

 En effet, cette courbe représente avant tout les phases du processus de deuil décrites par la psychiatre et psychologue américaine Elisabeth Kübler-Ross , qui a consacré son travail à l’accompagnement des personnes en soins palliatifs et à l’accompagnement de leurs proches.

L’annonce de la mort d'un proche provoque les réactions suivantes :

Courbe deni

Mais au sein de l’entreprise, avant de plaquer ce schéma sur les réactions présumées descollaborateurs à l’annonce d’un nouveau projet et des changements qu’il induit, il faut rappeler que le processus de deuil est un processus individuel et personnel. Par conséquent, il est très délicat d’utiliser cette courbe dans des contextes de projets dans lesquels des centaines de personnes sont "impactées".


 

 Si certaines techniques facilitent la mise en place de changements, d'autres  techniques plus intuitives se révèlent inopérantes, du moins sur le long terme.


 

Le grand ennemi du changement pérenne et accepté "est le rapport de force". L'usage du pouvoir hiérarchique est toujours possible lorsque l'on dispose d'un ascendant sur un collaborateur. Mais un vrai changement, qui libèrera à terme le manager de l'usage du pouvoir hiérarchique, doit se faire volontairement et à hauteur des efforts que chacun peut fournir. Dans le cas contraire, il arrivera toujours un moment où la personne dira "C'est plus fort que moi" et retombera dans ses anciennes habitudes. Le manager devra alors reprendre sa casquette de chef en imposant le changement, créant ainsi démotivation et frustration et donc baisse de l'efficience.


V ouloir persuader ses collaborateurs de la légitimité d'un changement, sans laisser le temps à ces mêmes collaborateurs de parcourir le chemin qui vous a amené à cette décision, est également un mauvais départ pour obtenir ce que vous souhaitez.

Le manager a certainement raison de vouloir ce changement et ses arguments pour le mettre en œuvre sont certainement très pertinents. C'est d'ailleurs un des rôles du manager que d'avoir une vision d'avenir et d'initier les changements qui permettront à la structure de garder un bon niveau d'efficience.

Toutefois, s'il veut une adhésion de chacun de ses collaborateurs au changement, il devra accepter de leur donner un peu de temps de réflexion pour qu'ils découvrent par eux-mêmes ce que le changement va leur apporter. Il doit donc, au maximum, accompagner, orienter, la réflexion de ses collaborateurs en les alimentant de ses propres réflexions s'il veut que chacun trouve sa place dans le changement qui s'opère.

Dans le cas contraire, sur le long terme, il n'obtiendra que des exécutants se tournant vers lui au moindre problème qui se présentera.


Ainsi, tout discours a priori rationnel basé sur l'idée d'un "changement incontournable si l'on veut survivre" est à proscrire. Tout d'abord, parce qu'une telle entrée en matière met le moral des équipes à zéro. Ensuite parce qu'il laisse sous-entendre que les options qui vont se présenter aux collaborateurs sont plus que restreintes et donc ne faciliteront pas le déclenchement des processus de réflexions.

Patrice VAREZ, Le 6 juin 2014

Consultant AMC

www.amconseil.eu

 

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